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  • 沃尔玛专题研究(上篇):探索零售巨头成长基因
  • 发布时间: 2018-08-29 16:16

摘要


 

剖析沃尔玛发展的三大历程

沃尔玛作为全球连锁龙头,发展历程已经成为教科书式的经典案例。截止2018财年,沃尔玛营收达到5003.43亿美元,其中,美国地区营收3805.80亿美元,占美国零售和食品服务销售额的6.59%。公司整体净利润21.78亿美元,ROE高达17.08%(国际化前夕ROE超过30%),门店数1.17万家,经营面积达到11.58亿平方英尺,同店销售增速2.20%。

我们以沃尔玛的成立、成为区域龙头、超越西尔斯成为全美第一大零售公司作为时间节点把这50多年的历程划分为三个阶段:

第一阶段:从一家不起眼的乡村小店夹缝中求生,到举债数百万美元被迫股票上市,再到在折扣店行业的危机下奋力追赶成为区域龙头。沃尔玛收入到这一阶段结束达到12.58亿美元,CAGR 35.08%。

第二阶段:通过内生和并购方式逐步向全国扩张,在FY1991销售额超越西尔斯成为全美第一大零售公司。这一阶段收入达326.01亿美元,CGAR34.72%。

第三阶段:进军海外市场,成为世界零售霸主。FY1992公司踏上国际之路至今,这一阶段收入达5003.43亿美元,CGAR9.81%。

沃尔玛成功背后的六大发展战略

我们总结出沃尔玛走向成功的六大发展战略:

展店策略:早期专注乡村市场避免激烈竞争,随后开启“农村包围城市”;中期采取“区域逐步填满”策略滚动式开店,同行并购也成为重要展店手段。

价格策略:坚持“天天平价,始终如一”的低价策略,:1)加强直采,与供应商无缝对接,大力发展自有品牌;、2)高效的供应链:极致的库存管理,重视物流中心建设;3)科技化之路:高度重视新兴科技应用;4)严格的费用控制。

业态创新:高度重视业态创新,每次推出的业态模式都走在行业的前沿,通过折扣店、购物广场、山姆会员店和社区店业态,这几种业态组合,抢占高、中、低档市场。

融资模式:售后反租模式将自建的物业出售,然后反租,在锁定低租金的同时获得了大量的自由现金流。

员工管理:把自己的员工都变成公司的合伙人,在优渥的福利和激励计划下,沃尔玛的人效得到了很大的提高。

电商战略:沃尔玛从2000年起涉足电商行业,独自开发电商平台walmart.com、samsclub.com,并积极拓展横向并购。同时,沃尔玛也积极发展到家业务。

市场表现:业绩是股价增长的根本驱动力

得益于沃尔玛多年来飞速发展的收入和净利润,从1972年起,沃尔玛的股价一路从0.05美元飙升到现在的90.18美元,CGAR17.70%。估值中枢方面,2002年以前的高速扩张期,公司PE普遍超过30倍;随着公司逐步成熟,近年来PE估值中枢在15-20倍。


投资摘要


 

关键结论与投资建议

作为世界超市企业的标杆以及超市行业里边营业额最大的公司,沃尔玛用了五十多年时间从乡村小店,到区域性的龙头,再通过内生外延等方式成为当时的全国第一大零售公司,再到今日的世界零售巨头。这其中的成长历程中包含着许多值得超市企业学习的成功秘诀。本文我们通过研究沃尔玛的上市以来的年报和相关书籍总结出沃尔玛成功的六大因素:

(1)展店策略:“农村包围城市”+“区域填满”+“外延并购”。早期在乡村发展以避免在行业竞争激烈之时被大的竞争对手吞噬;中期采取“区域填满”的方式从一个州布局满了之后再向下一个州发展,接着再全国乃至全世界范围内兼并收购其他同行企业,实现门店的飞速发展和收入净利润的提升。

(2)价格策略:坚持“天天平价,始终如一”的低价策略,打造全市场最低价格。1)加强直采,与供应商无缝对接,大力发展自有品牌;、2)高效的供应链:极致的库存管理,重视物流中心建设;3)科技化之路:高度重视新兴科技应用;4)严格的费用控制。规模优势提高上游议价能力压低成本,提高货物的周转率并加强费用控制,最终达到薄利多销的目的。

(3)业态创新:高度重视业态创新,每次推出的业态模式都走在行业的前沿。通过折扣店、购物广场、山姆会员店和社区店业态,这几种业态组合,抢占高、中、低档市场。

(4)融资模式:沃尔玛在飞速开店的时候需要大量的资金支持,而当时的经营性资金根本无法满足这么巨大的需求,于是公司便将自己建成的物业出售,然后反租,在锁定低租金的同时获得了大量的自由现金流。

(5)员工管理:沃尔玛的合伙人制度一共包括4项计划:利润分享计划、员工购股计划、损耗奖励计划和福利计划。通过激励机制,公司员工劳效逐年提升,从FY1980的5.99万美元/人到FY2018的21.75万美元/人,CAGR3.45%。在优渥的福利和激励计划下,沃尔玛的人效得到了很大的提高。

(6)电商战略:21世纪初,受到美国电商崛起的影响,沃尔玛从2000年起涉足电商行业,开发了电商平台walmart.com并且推出网上商城samsclub.com。之后通过不断地收购电商平台壮大自身的电商业务。

 

市场表现:业绩是股价增长的根本驱动力

得益于沃尔玛多年来飞速发展的收入和净利润,从1972年起,沃尔玛的股价一路从0.05美元飙升到现在的90.18美元,CGAR17.70%。估值中枢方面,2002年以前的高速扩张期,公司PE普遍超过30倍;随着公司逐步成熟,近年来PE估值中枢在15-20倍。


目录

 


发展历程回顾:区域龙头-全国扩张-全球化


 

公司简介:全球最大的连锁零售企业

沃尔玛是全球最大的连锁零售企业,通过回顾沃尔玛发展历程,从乡村小店一步一步走到今日的世界零售巨头,沃尔玛的成长历程中包含着许多值得超市企业学习的成功秘诀。本文我们将详述巨头沃尔玛的发展三大历程以及六大发展策略,从公司上市以来的财务数据里试着解读沃尔玛成功的秘密,对国内超市行业发展有所借鉴。

1962年,山姆▪沃尔顿在阿肯色州开设了第一家沃尔玛商店。在随后的时间里,沃尔玛不断地发展壮大,并在1972年登陆纽交所。在沃尔玛门店疯狂扩张以及超高的同店销售增速两大催化因素的影响下,沃尔玛的收入和净利润在飞速增长。截止2018财年,沃尔玛营收达到5003.43亿美元,其中,美国地区营收3805.80亿美元,占美国零售和食品服务销售额的6.59%。公司整体净利润21.78亿美元,ROE高达17.08%(国际化前夕ROE超过30%),门店数1.17万家,经营面积达到11.58亿平方英尺,同店销售增速2.20%。其主要业态有沃尔玛商店、购物广场、山姆会员店和社区店等,业务范围覆盖线上线下。

三个发展阶段:区域龙头-全国扩张-国际化

我们以沃尔玛的成立、成为区域龙头、超越西尔斯成为全美第一大零售公司作为时间节点把这50多年的历程划分为三个阶段。沃尔玛发展历程的第二阶段,从区域性向全国性的扩张,对当前我国超市行业发展有重要的借鉴意义。

第一阶段:夹缝中生存:从乡村小店到区域龙头。FY1963公司成立开始到FY1980,收入从FY1971的0.45亿美元到FY1980的12.58亿美元,CAGR为44.92%;净利润从165万美元到0.41亿美元,CAGR为42.96%。

第二阶段:卓越十年:向全国扩张,成为全美第一大零售公司。FY1981到FY1991年公司的销售额超越西尔斯,这一阶段收入从16.55亿美元到326.01亿美元,CGAR为34.72%;净利润从0.56亿美元到12.91亿美元,CGAR为36.94%。

第三阶段:国际化之路:进军海外,成为世界零售霸主。FY1992公司踏上国际之路至今(FY2018),这一阶段收入从438.87亿美元到5003.43亿美元,CGAR为9.81%,净利润从16.09亿美元到105.23亿美元,CGAR为7.49%。

第一阶段:夹缝中生存:从乡村小店到区域龙头(FY1963-1980)

小镇开店——折扣店发展浪潮下的抉择

20世纪60年代,美国的折扣店行业开始进入发展时期。折扣店低价大量进货、便宜卖出,营业面积远大于杂货店因而可以经营系列综合商品,这与山姆的经营理念不谋而合。1962年,认定了折扣店必将成为未来零售行业发展主流的山姆艰难地筹足了资金,在阿肯色州的罗杰斯城开设了第一家自己的折扣店——沃尔玛。

股票上市——激烈竞争下的夹缝求生

据统计,1960-1966年美国的折扣百货店的数量从1960年的1329家增至1966年的3503家;行业总额从20亿美元增至150亿美元,扩大了6.5倍。原来的杂货连锁店巨头在1962年开了它的第一家折扣店——凯马特,并且在5年的时间内扩展到250家,总营业额达到8亿美元。相比之下,沃尔玛当时只是个微不足道的小公司。

在折扣店行业激烈的竞争中,山姆并没有退缩,他深知不被吞食的唯一出路就是积极扩张。因此沃尔玛的门店数从1962年的1家,到1965年2家,1967年9家,1970年38家,总营业额达到4429万美元。由于扩张需要大量资金使得山姆举债数百万美元,沉重的债务迫使沃尔玛在1970年上市。

成为区域性龙头——危机下的追赶

20世纪70年代中期,美国经济危机带来了通货膨胀,在租金、利息、劳动力成本上涨的影响下,折扣店行业遇到了严重问题。行业的不景气使得大公司因成本等因素不得不放缓抢占市场的步伐。身处乡镇的沃尔玛由于竞争小、成本低,在行业困难之际依旧加速扩张。到FY1980,沃尔玛的销售额达到12.48亿美元,成为区域性零售公司中唯一销售收入超过10亿美元的公司。

第二阶段:卓越十年:向全国扩张,成为全美第一大零售公司(FY1981-1991)

20世纪80年代可谓是沃尔玛发展的“黄金十年”,公司通过内生+外延实现区域化向全国化的发展。这一阶段,公司收入从FY1981的16.55亿美元增长到FY1991的326.02亿美元,CAGR达到34.72%;净利润从0.56亿美元到12.91亿美元,CAGR达到36.94%。

外延并购实现跨区域经营

同时,沃尔玛也积极并购同行业的公司,门店数量的增长实现空前的突破,并且在扩张门店的同时不忘增加物流中心的数量以维持高效的物流配送。1981年8月沃尔玛并购美国南部的一家折扣连锁百货店Big K,该公司总共有120家分店,分布在东南部9个州。通过此次并购,沃尔玛进入了东南部地区。以迅速的方式抢在当时全美第一大折扣百货连锁公司凯马特之前,占据了先入为主的优势,并且除去了东南部的一大竞争对手。此后,沃尔玛的门店分布到一共13个州的土地上,销售收入一跃达到24亿美元,成为当时全美第二大折扣百货连锁公司。

成功飞跃成为全美第一

在这十年期间,沃尔玛的销售额和净利润几乎每两年翻一翻。销售额从FY1981年的16.43亿美元到FY1990的258.11亿美元,CAGR达到35.80%。1980财年,沃尔玛的销售额不到西尔斯的10%,到FY1988年已是西尔斯的62.28%,最终在FY1991年销售额超过百年老店西尔斯,成为全美第一大零售公司。

第三阶段:国际化之路:进军海外,成为世界零售霸主(FY1992-至今)

从FY1992年,沃尔玛在墨西哥城开设首家山姆会员店,就标志着沃尔玛正式进军海外市场。随后通过兼并收购、合资、自建等方式占领美洲、欧洲、亚洲市场,尽管国际化之路并不是一帆风顺,但总体来说还是取得了不错的成绩,最终成为了世界零售业的霸主。到了2018年初,沃尔玛已经拥有6360家海外分店,而国际净销售占比也从FY1995的1.82%上升至FY2018的23.82%

沃尔玛美国:美国超市大卖场业态,门店总数突破5000

沃尔玛旗下主要有三大部分:沃尔玛美国、沃尔玛国际和山姆会员店。在沃尔玛FY1992国际化之后,沃尔玛美国的收入比重仍然占了相当大的份额,近年来在60%-70%区间内,截止FY2018沃尔玛美国收入占沃尔玛总收入的63.65%。截止FY2018,沃尔玛美国门店数达到4761家,如果包括美国地区的山姆会员店,沃尔玛在美国的门店总数达到5358家。

沃尔玛国际:全球布局

首战美洲市场

(1)墨西哥:1991年,沃尔玛与墨西哥零售商西弗拉合资开立首家山姆会员店,随后控股了西弗拉公司,2002年将西弗拉公司改名为沃尔玛墨西哥公司,FY2018,沃尔玛在墨西哥共有2358家分店。

(2)加拿大:1994年,沃尔玛在加拿大并购Woolco公司,获得122家分店;1995年,占据加拿大40%的市场占有率,FY2018,沃尔玛在加拿大共有410家分店;

(3)巴西:1995年,进入巴西;2004年收购Bompreco公司118家商店,随后又收购Sonate公司的140多家大小超市、百货店和批发市场。最终沃尔玛在巴西零售业的地位排第三。2008年沃尔玛发布公告称公司将投资10-11.2亿美元用于巴西新开80-90家门店。FY2018,沃尔玛在巴西共有465家分店。

(4)阿根廷:1995年,沃尔玛在阿根廷自建了分店,2006年开始加大对阿根廷的投资。FY2018,沃尔玛在阿根廷共有106家分店。

(5)智利:2008年,沃尔玛提出以每股40.8美分相当于26.6亿美元现金价格收购智利最大的零售商销售与服务集团(D&S),2009年完成收购,正式进入智利市场。FY2018,沃尔玛在智利共有378家分店。

(6)中美地区:2005年沃尔玛宣布拥有中美洲零售控股公司51%的股权,该公司将更名为“沃尔玛中美洲公司”。截止2018年初,沃尔玛在中美洲的哥斯达黎加、萨尔多瓦、危地马拉、洪都拉斯、尼加拉瓜各有247、95、238、103、95家分店。

进入欧洲市场

(1)德国:1998年斥资9亿美元收购德国的21家维特考夫连锁店,以德国作为突破口进入欧洲。1999年,沃尔玛又从施帕尔公司收购了另外80家德国商店。但是由于种种原因导致后边的发展并不顺利,2006年沃尔玛退出了德国市场。

(2)英国:1999年,收购英国当地超市连锁集团阿斯达,此后英国成为沃尔玛海外收入的重要来源地。2002年,沃尔玛宣布将现金收购英国第四大超市连锁公司西夫韦,目的是借其英国子公司来筹划与英国第二大超市连锁公司联合投标,参与收购西夫韦的竞争。此次收购后来奠定了沃尔玛在英国零售业的霸主地位。FY2018,沃尔玛在英国共有642家分店。

登陆亚洲市场

(1)日本:1992年和1993年,沃尔玛分别于与日本零售商伊藤洋华堂和八百半签订了低价商品购销协议。2002年手挂钩日本西友百货公司;2005年增持西友百货公司股份至50.9%;2007年继续增持到95.1%。FY2018,沃尔玛在日本共有336家分店。

(2)中国:1994年沃尔玛与泰国的卜蜂集团组建合资公司,成功进入香港市场,在香港开设3家会员制折扣店。1996年,沃尔玛在深圳开设第一家沃尔玛购物广场和山姆会员店。2007年,以2.63亿美元购买广州好又多控股公司35%的股权,2010年全资收购好又多。截止FY2018,沃尔玛在中国共有443家分店。近年来中国区沃尔玛的同店销售大致呈现上涨趋势,FY2019Q2,公司同店销售收入增速达到1.50%。

(3)韩国:1998年,沃尔玛借韩国金融危机之机,兼并韩国一家小型零售商进入韩国零售业。沃尔玛把低价仓储模式搬到韩国,但随后由于经营遇到了困难出现大面积亏损,终于2006年撤资韩国。

(4)印度:2007年,与印度巴帝集团合资成立一家公司,经营批发业务,沃尔玛持有50%股权,以此进入印度市场。FY2018,沃尔玛在印度共有20家分店。

试水非洲市场

2011年,沃尔玛以24亿美元的价格收购MASSMART 51%的股份。当时MASSMART在非洲14个国家拥有超300家店铺。FY2018,沃尔玛在非洲有424家分店。


沃尔玛成功背后的六大战略


 

尽管沃尔玛在海外扩张的道路上遭受挫折,但作为世界零售的霸主,沃尔玛从成立至今的50余年的经验和教训都值得我们研究和思考。我们认为,从乡村小店发展成今日的世界零售巨头,主要得益于以下几点战略:

扩张策略:农村包围城市+区域填满+外延并购

(1)农村包围城市:创立初期以小镇作为根据地。对于初创期的小店而言,开在城市直面大公司并不具备竞争优势,同时小镇的需求确实存在。山姆认为,凯马特百货绝不会开到5万人口以下的小镇上,而沃尔玛的门店在10000-12000人口,甚至是5000人口以下的城镇还是照开不误,因此在小镇上缺乏竞争对手的沃尔玛发展一路顺利。直到20世纪80年代末,沃尔玛的门店已达到276家,销售额达到12.48亿美元,净利润0.41亿美元。

在20世纪80年代,沃尔玛成为了区域龙头后,开始进军大城市。但开始时它并不是直接开在市中心,而是先把店开在城乡结合部。当城市在往外发展时,这些城乡结合部也就成为了城市的主要区域。在“农村包围城市”的发展过程中,沃尔玛始终没有放弃自己的小镇经营,仍然把小镇作为自己的“根据地”。

(2)区域填满:“逐步填满”策略。进行本土扩张,不主张跳跃式跨州发展和兼并。即先在一个州发展,待这个州开满了之后,再向邻近的下一个州开新店,不断地滚动发展。

(3)外延并购:大举并购同行业的公司。如:1981年8月上演的一场“蛇吞象”并购事件,沃尔玛并购美国南部的一家折扣连锁百货店Big K,获得该公司总共120家分店,门店数从FY1981的330到FY1982的491。此后沃尔玛长期通过内生展店和外延并购的方式扩张。

价格策略:“天天平价,始终如一”

沃尔玛有句经典的广告标语“天天平价,始终如一”,多年来沃尔玛始终奉行低价策略,力求做到同样品质、品牌的商品比其他零售商价格低,如果发现同行卖的商品价格比它低,立马补价差。这种价格策略的背后,则是强大的中后台管理能力:1)加强直采,与供应商无缝对接,大力发展自有品牌;、2)高效的供应链:极致的库存管理,重视物流中心建设;3)科技化之路:高度重视新兴科技应用;4)严格的费用控制。

(1)加强直采,大力发展自有品牌

沃尔玛长期致力于建立与供应商企业之间的无缝对接与合作,剔除销售代理等中间环节直接向制造商订货。这一举措不仅节省了中间费用,而且让沃尔玛直接对接供应商,能迅速进行补货进货,有利于整个供应链效率的提高。

其中一个典型的案例就是“沃尔玛-宝洁模式”。20世纪80年代,沃尔玛与宝洁达成了全新的供应商和零售商关系协议,其中最终要的成果是建立了电脑互联网共享信息,宝洁可以通过电脑监视其产品在沃尔玛各分店的库存和销售情况,然后据此调整生产和销售计划,从而提高经营效率。之后宝洁开发给沃尔玛安装了一套“持续补货系统”,双方通过电子数据交换和卫星通信实现联网,及时决策商品的货架和进货数量,并由MMI(制造商管理库存)系统实行自动进货,由此省去双方企业之间每个月的谈判环节,缩短整个业务流程的时间。

沃尔玛还大力发展自有品牌,自有品牌在为顾客提供更物美价廉产品选择的同事,也有助于提升公司的毛利率。1993年,沃尔玛的自有品牌“Great Value(惠宜)”诞生于美国,目前在中国的SKU数近2000。2017年,惠宜品牌的商品全渠道销售额同比增长30%;2018年第一季度,惠宜品牌商品的全渠道销售额同比增长近40%。

(2)高效的供应链:极致库存管理,重视物流中心建设

极致的库存管理:在销售规模高速增长的同时,沃尔玛存货周转率却从FY1986的5次提高FY2018的8次,远超竞争对手西尔斯控股(3.x)和塔吉特(6.x)。FY1996以前,沃尔玛的存货周转率是一年5次,也就相当于每2个多月进一次货,而后FY1997年起存货周转率开始明显提升,到FY2018达到8.6次,存货周转天数低于一个半月。

高效的库存管理离不开信息化的系统。沃尔玛的补货系统能够及时地记录商店库存、运输在途、配送中心的货物数量。并且在商店卖出货物后能够预测将来需要多少,进而为每家门店提供源源不断的货品,保证供应量。沃尔玛的终端系统能实时监测库存商品的动态,方便经营决策者了解经营状况,减少不必要的库存。信息化的系统有效的对库存进行了控制,使得库存周转率提高。


以物流中心为门店支撑:在1970年,沃尔玛的第一家配送中心在阿肯色州的小城本顿维尔建立。随后1978年建立的第二家配送中心仍然在阿肯色州。而沃尔玛新开的门店也是围绕在这两家配送中心的附近,这样能保证配送中心到各家门店的路程一般不会超过一天的行程,确保效率高的同时可以降低送货成本。

机械化的订单作业。沃尔玛供应商根据各分店的订单将货品送至沃尔玛配送中心,配送中心则负责完成对商品的筛选、包装和分拣。沃尔玛的配送中心具有高度现代化的机械设备,降低人工处理商品的费用和缩减时间。

自建运输车队。1978年,沃尔玛建立起了自己的运输车队并且随后利用信息技术对运输系统进行监控,这点与其他零售企业外包给专业的运输公司不同。沃尔玛的自建车队保证其物流的灵活性,利于对运输系统进行随时的监控。

(3)科技化之路:高度重视新兴科技应用

沃尔玛对科技化的追求程度一直以来都是遥遥领先与竞争对手。1969年,沃尔玛购买了第一台计算机用于支持日常业务并建立了存货管理系统;配送中心的信息化则开始于20世纪80年代初,随后1987年沃尔玛发射私人卫星,为配送中心提供卫星技术支持。科技化的不断发展使沃尔玛实现了中心与供应商、运输体系和各个店面全面、有效的连接。据《从乡村小店到世界零售巨头:全方位剖析沃尔玛成功历程》一书记录,由于沃尔玛采用了这些先进的技术,配送成本从20世纪70年代初占其销售额的3%到后来降到1.3%,其竞争对手的配送成本一般是占销售额的5%,凯马特8.75%,西尔斯是5%。

(4)严格费用控制:国际化前夕SG&A逐年优化

天天低价背后的支撑因素,离不开对成本和费用的严格管控。降低运营费用:沃尔玛办公室内都是简谱的装修,职工外出规定两人住一间旅馆;商店的设备都是基于节能和降低成本而考虑。沃尔玛的全体员工自上而下都要努力削减成本。这使得沃尔玛的经营成本远低于同行业竞争者。降低营销费用和广告费用:商店不做太多的促销广告,开新店都是在旧店的附近,这样可以省去广告宣传费。在FY1992以前,由于成本控制严格,SG&A/收入逐年下降,到FY1992降到15.23%,但之后沃尔玛走上国际化之后SG&A/收入大体攀升,到FY2018达到21.29%。

业态创新:大卖场到社区店,折扣店到量贩店

沃尔玛高度重视业态创新,每次推出的业态模式都走在行业的前沿,主要包括折扣店、购物广场、山姆会员店和社区店业态,这几种业态组合,使得沃尔玛成功抢占了高、中、低档市场。

(1)折扣店

创立于1962年,折扣店是沃尔玛最早发展的业态之一。折扣店的定位是针对低收入家庭阶层的消费者。一开始的时候,山姆在8000人的小镇也开了折扣店,并且只销售卖得出而不是品种齐全的商品,后来在大的城镇上开的折扣店才是提供齐全的商品和部分食品。尽管在美国,沃尔玛折扣店门店数从FY1997年达到顶峰1960家后就开始下滑,但到现在该业态的销售额仍然占了很大一部分比重。截止FY2018,美国的沃尔玛折扣店仅剩下400家。

(2)山姆会员店

第二种主要业态山姆会员店是以沃尔玛创始人山姆•沃尔顿的名字命名的会员制仓储商店,第一家山姆会员商店于1983年创立。山姆会员店面向小企业和其它需要大量购买的个体消费者,顾客缴纳一定的会员费才能成为山姆会员店的会员,然后根据消费情况享受不同的价格折扣。山姆会员店的特点是大包装、低利润,使得顾客可以享受低廉的仓储价格。山姆会员店提供各式各样的食品,包括海鲜、蔬果、包点及其他食品和非食品种类。1996年,第一家山姆会员店在深圳登陆。

作为全球零售老大,沃尔玛一直想凭借山姆会员店把仓储零售业龙头好市多(Costco)压下去,但是显然,直到今天山姆会员店也没有取得成功。Costco和山姆会员店的路线基本一致:规模大、只提供必要服务,以低价销售商品,顾客每年都交30美元到50美元的会员资格费,但仔细对比又会发现两者的经营方式大不相同:

好市多和沃尔玛山姆会员店之间在这个领域上的竞争从未停止过。多年来,零售巨头沃尔玛所向披靡,但凡所到之处,大小商家均被其掠夺式的扩张和价格战所摧毁,唯独在仓储零售业这块沃尔玛从未攻陷好市多。可以看到,在门店数量方面,从FY2013起,好市多的门店数就已经超过了山姆会员店,直到FY2018,沃尔玛的山姆会员店数量出现负增长达到597家,好市多以746家进一步拉大差距;而在同店销售方面,好市多优于山姆会员店。

(3)购物广场

第三种主要业态购物广场在1988年开业。购物广场针对低收入家庭阶层消费者开设的,追求“一站式”购物理念,为顾客节省了时间和开支,并提供了一种独特的购物体验。1996年,第一家沃尔玛购物广场在深圳罗湖区开业。截止FY2018,美国地区的沃尔玛购物中心已达到3561家,占所有业态门店数75%的比重。

(4)社区店

第四种主要业态是社区店,创立于1999年,社区店以社区内的常住人口为服务对象,所有的配置和设计都是与社区的消费情况紧密结合的,它的商品定位、卖场布局、营销策划也是为社区服务的。它主要针对中上层家庭消费者,这种消费模式在市场细分上是对前3种零售业态的一种补充,其竞争目标是贴近社区的食品标准超市、便利店和其他的杂货店。

除了这四种主要业态之外,沃尔玛于2009年开始在中国试水惠选店折扣店。惠选折扣店是沃尔玛新推出的业态形式,主攻社区。此前这一业态在美国从未出现过,首创于中国。惠选折扣店的定位是:立足于社区,为顾客提供优质、便利的服务,秉承“顾客至上”宗旨,为顾客提供优质、实惠的商品。商品结构以所在社区的不同目标消费群为参考,因地制宜,灵活调整,以满足惠选所在社区顾客的需求。惠选折扣店的策略是想结合大卖场的价格优势和便利店的商品精选优势,与社区超市、便利店争夺市场份额。

融资模式:独特的售后反租模式

沃尔玛在急速扩张期间需要大量的资金,而在FY1979-1996年,其资本开支占收入平均值为5%,经营性现金流/资本开支平均值仅为60%,自由现金流为负数。剩下40%的资本开支,一方面源于其长期负债,另一方面则得益于沃尔玛独特的融资模式——售后反租模式。沃尔玛旗下专门设立了不动产开发部门,将自建的物业出售后,以低廉的租金价格反租,以这种独特的融资方式缓解沃尔玛对外部资金的依赖的同时,锁定了租赁价格。

员工管理:合伙人制度充分调动员工积极性

沃尔玛成功的因素有很多,其中有一点就是公司员工与管理者之间的良好合作关系,即“合伙人”制度。沃尔玛的合伙人制度一共包括4项计划:利润分享计划、员工购股计划、损耗奖励计划和福利计划。通过激励机制,公司员工劳效逐年提升,从FY1980的5.99万美元/人到FY2018的21.75万美元/人,CAGR3.45%;沃尔玛员工劳效累积增幅前期是超过美国人均可支配收入的增幅,然而后期,我们判断基于全球化扩张的原因,增幅放缓。

利润分享计划

该计划规定凡加入公司一年以上、每年工作时数不低于1000个小时的员工都有权分享公司的部分利润。公司根据利润情况按每名员工工薪的一定百分比提留,当员工离开公司或退休时连本带利领取,可以是现金或股票。

员工购股计划

1972年沃尔玛开始实施一项员工购股计划,员工购买公司股票享有比市价低15%的折扣,并可用薪水抵扣。股票是自愿购买的。由于公司股票的升值,这一计划使得许多员工积累了大量财富。

损耗奖励计划

沃尔玛公司规定,如果某家商店将损耗控制在公司的目标之内,该店的每位员工都可以获得奖金,最多可达200美元。这一计划带来的结果是,沃尔玛的损耗只是行业平均水平的一半。

福利计划

包括员工的疾病信托基金,为员工子女而设的奖学金等,除此之外,员工还享受一些基本待遇,包括带薪休假、节假日补助、医疗、人身及住房保险等。

电商策略:自建+并购,积极扩展到家业务

近年来,美国电商市场处于高速发展阶段,线上零售额占比逐年提高。得益于信息时代和消费者消费习惯的改变,美国电商行业近年来蓬勃发展。从2010年线上销售额仅为1673亿美元,占总零售额的6.3%发展至2015年的3417亿美元,占比10.6%。预计2027年,美国的线上销售额将突破1万亿大关。

从eMarket最新公布的数据来看,美国电商线上零售份额集中,前十大零售商占据了71%的份额。巨头亚马逊的线上销售额占全美49.10%,而沃尔玛的占比仅为3.70%,远远落后于亚马逊。

实际上,沃尔玛早在21是世纪初的时候就受到了电商发展的冲击,于是开始顺应潮流积极发展自己的电商业务。从2000年起,沃尔玛就开发了电商平台walmart.com并且推出网上商城samsclub.com,开始涉足电商业务。此后,沃尔玛为了在电商起家的亚马逊面前保持竞争力,在电商平台领域进行了巨大的投入。2012-2015年三年间从持有1号店股权到全盘收购,尽管2016年股权转至京东;2016年8月,沃尔玛斥资33亿美元收购电商平台Jet,被认为是沃尔玛大规模投入电商业务的标志。今年5月沃尔玛又宣布斥资160亿美元收购印度最大的电商Flipkart公司77%的股权。

沃尔玛还积极发展到家业务。可以通过线上下单购买沃尔玛的商品,然后选择到家配送(home delivery)或者到店提货(in-store pickup)。为了方便大家在线购物后可以更及时更方便到商店提货,沃尔玛FY2016提供150个以上提货点,到FY2019Q2提货点增加到超过1800个。此外,只要在walmart.com购物满35美元的顾客,就可以享受免费的两日达到家配送服务,此举被认为是对亚马逊只提供Prime会员免费两日送达服务的回应措施。

2018年初,亚马逊又将旗下的包邮会员和全食超市业务进行整合,推出网购全食商品在一到两个小时内送达的服务(Prime Now)。随即沃尔玛便宣布旗下的高端会员制购物服务“山姆会员店”将和第三方快递代购服务Instacart合作,推出当日送达的网购服务。不过这项服务仅在特定的地点提供。



市场表现:业绩是股价增长的根本驱动力


 

从1972年起,沃尔玛的股价一路从0.05美元飙升到现在的90.18美元,尽管2000年-2008年因为海外扩展受挫而有所回落,但总体上涨了1803倍,CGAR17.70%。PE从FY1999的40附近一路下滑至FY2012的13左右,之后几年在波动中有轻微的提升,截止2018年8月10日,PE是18.57。


 

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来源:国信零售

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