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  • 身为管理者,超市品类实操一定要懂!
  • 发布时间: 2019-10-23 16:22

一个超市管理者,商品结构调整始终是管理工作的中心。小编经历过无数次的商品结构调整,总结出有效的方法和步骤,在此与大家分享,分享的同时大家要清楚,其实方法还有很多,最适合自己超市的方法,才是最好的方法!

 

在商品结构调整之前,我们要先了解商品结构调整的要素——供应商、分类、品牌、品项数(SKU)、合作门店、合作度(配合度)、效益(销售、综合收益)、售价、均销量(DMS)、分类销量、分类毛利率、陈列米数。

 

商品结构调整的目的就是效益最优化,那么以上众多的要素,它们相互之间有什么联系?这些要素对商品结构调整有什么意义?怎么把它们串接起来,产生可供操作的结果呢?

 


一、供应商分析

 

根据供应商经营业绩(销售贡献、毛利贡献)的分析对供应商进行分类,帮助采购有策略的管理供应商,详见表一。

表一:

供应商分类表(洗化部)

 


当我们把上述表单正确的填妥后,首先按销售额及综合收益做ABC分析,由高到低顺序排列,这样采购就清楚了解目前自己的部门主要是靠哪些厂商完成绩效的。

 

接下来,我们进入细部分析:

 

1、分析该供应商同时做了哪些分类,又同时做了哪些品牌。还要思考,为什么要集中要一家厂商做,该厂商操作的分类,哪些是自己生产的,哪些是代理的、经销的,哪些是搬货的、窜货的?从而帮助采购正确调整厂商策略。

 

2、采购通过这个表,可以在心里多问自己“为什么?”-----厂商配合度够好吗?管理够精细吗?价格有优势吗?品牌支持到位吗?厂商合作的产出物足够完成业绩指标吗?没有更多的厂商来分担这些分类、品牌吗?合作万一出现裂痕或厂商突然不能正常合作怎么办?

从这些问题分析中,我们可以较容易将厂商正确分出等级,从而合理排出策略运用的顺序。

 


3、店别平均配合度如何,品项数及店别销售产出是否合理等问题,同样要按厂商之间的数据相对比较。

 

这样,可以了解厂商的总体数据与单店数据的差异,避免对厂商的误判,鼓励厂商全覆盖,即合作所有门店,如此才能够发挥连锁管理的优势。因此,厂商合作的店铺越多且大都正常合作,该类厂商的综合等级必然靠前。

 

4、促销支持度。这是一项重要指标,即能否按一定频率及要求,提供超市需要的吸客“子弹”?所谓一白遮百丑——能否提供跑量促销品是一些厂商除正常商品合作以外的价值所在,是采购进行厂商优化时必须考量的指标。

 


5、到货率及售后服务等指标分析同样是厂商合作度分析的有力指标,有些厂商经常性的不能准时送货、缺货或短交以及退换货不力等也是采购必须解决的合作问题。

 

供应商分析,归根结底就是要在时段里找到最佳供应商,注意是“最佳时段”,这是供应商调整的精髓。因为品牌的代理商、分销商也是不断变化的。

 

另外,要相信供应商的配合度是“善变”的,鼓励供应商来不断向积极面转换,使供应商的等级排列随着供应商配合度的改变而改变。这样就可以对等级处下降趋势的厂商展开预警,及时处理,把问题真正“谋杀在摇篮里”。

 


二、品项分析

 

针对供应商实际合作品项明细的分析,明确供应商策略(A、B、C类厂商)及商品策略(分析策略、品牌策略、价格带策略等),帮助采购部门梳理厂商资源及商品,详见表二。

 

表二:

供应商正常合作商品明细(洗化)厂编


 

备注:DMS为商品日均销量

 

当我们确定了供应商合作的等级次序,就可以依此来安排与供应商的单品合作,A类厂商理应得到更多的品项上架机会,而C类厂商一定品项数被压缩到最少,因为即使给这类厂商更多的上架机会,也是销售不好的。

 

然后就是价格带的选择,要避免价格带的的过分重复。

 

第三就是关注品项的动销情况,对于超过规定时间没有销售的,须进行品项、陈列或价格调整,让双方都对滞销商品零容忍,从而迅速处理,以此来提高排面的动销率、商品的周转率。

 


对于滞销、畅缺、高库存等商品异常不做及时处理的门店员工进行处罚,迫使营运部门在调整好陈列的同时,就商品问题向采购施压,商品的异常解决方案采购必须在规定时间里做出回复,绝不积压问题。

 

好的商超配合,必然建立在好的品项配合上。品项配合是合作双赢的载体,达到双赢结果才是合作的目的。纵然载体再好,达不到双赢的结果,这个载体必然要汰换。因此,品项分析是品项管理优化的基础,它指导采购进行品项的优胜劣汰。

 

当我们建立了一个“跑马场”,建立了优胜劣汰的竞争机制,那么,就等产品销售起跑了。

 


三、陈列分析

 

根据分类销量、品项数及分类产出分析,确定有效分类与陈列,帮助采购对各店进行分类差异化管理,详见表三。


表三:

各店分类销售分析(洗化分类)


 

超市每天产生的业绩可以拉出报表分析的(通常以周和月度分析为多),按分类业绩排行列表,将分类业绩大小也分出A、B、C等级来(按销售排列,产生前40%业绩的分类为A分类,之后的50%销售分类为B分类,最后10%就为C分类),这样就可以清楚地看到分类销售业绩是由哪些分类及品项产生的,还可以知道分类商品动销率排序情况。

 

动销率高的商品分类及品项,其产生的毛利是否与其销售相匹配?对动销率低的商品分类及品项要分析其动销不佳的原因,然后做迅速处理。

 

1、改变陈列。商品的销量随陈列方式、位置的不同而不同。

 

2、协商降价。降价只是试探,寻找商品动销率为什么低的原因才是目的。

 

3、退货。退货是最差的品项处置方式,是商超合作的最大杀手,因此,我们应多施行减少退货的方案。

 


陈列是“临门一脚”,没有陈列就没有销售。它是检验厂商策略、商品策略优劣的最后的一个环节,也是营采协作效率的体现。因此,营动工作的强弱,陈列是硬件指标,行销是软件指标。

 

陈列必须体现采购的厂商策略以及商品策略,这需要运营部与采购部的全面沟通,且沟通必须畅通,执行必须到位。

 

陈列到位,是检验商品结构效率的关键,陈列不到位,商品结构效率的高低就无从判断。将影响整个商品结构调整的进度。

 

分类、品牌的陈列米数大小,是根据以上三大步骤结合而定的,我们在做商品结构调整时,必须认真按这三大步骤来执行。


来源:IBMG商业智库


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