当前位置: 首页 > 资讯频道
  • 零售业要想持续进化,未来应该如何布局?
  • 发布时间: 2020-09-25 12:44

几十年来,传统零售行业管理都比较粗放,近年来国内零售企业的变化,来自于同行们加强自身的学习和探索。我认为,零售业的改革创新和提升不是一蹴而就的,一定是长期持续的过程,这还需要我们坚持下去。


变革的机会

实际上,受各方面因素影响,零售业自2012年以来进入销售增长停滞的阶段,尤其近两年影响较大。

据了解,从去年12月份到今年6月份,大概有350万人离开北京,其中有100万人是学生,还有200多万人,有的回到自己的家乡,有的回到家乡周边的城市。这样的现象,对于我们中小城市的零售业来说,是一个机会,同样也是变革的开始。

一方面,近年来零售业龙头开始做下沉,进军三四线城市。疫情过后还有众多低价超市涌现,造成同业竞争较为严重;另一方面是人口的变化,老龄化、少子化,以及新生代消费者逐渐成为消费的主流,如今80后基本上成为社会消费的主力,对零售业而言,消费者正在发生变化。

面对多方面因素,零售商当下应该思考顾客到底需要什么、需要什么样的商品、需要什么样的门店、需要什么样的服务。

上半年,濮阳绿城超市销售增长19.99%。8月份增长了16%,但毛利相对低一点,城区店增长了10%,毛利增长3个百分点左右,这些都是针对门店的调整后的结果。

线上业务是调整的一个主要方面。2017年濮阳绿城超市开发了一个叫做“鲜到家”的小程序,由于前期企业更多的精力还是在实体店主业方面,所以“鲜到家”刚开始成立的时候只有一个五、六人的小团队,这个小团队第一年就投了80多万,投入不算很大,到2018、2019年两年来还没有亏损,截止到2020年6月份赚了30多万。拼团业务也是绿城超市年前发力做的业务,这次疫情正因为我们有线上的团队,到家的业务发挥了很大的作用,满足了特殊时期消费者的需求。

线上线下的融合是一个长期的趋势,但疫情加速了这个趋势的深化发展。今年,绿城超市针对线上业务继续做了一些整改和提升,发展线上的战略也进一步得到管理层的认同。

还有,企业要想持续发展,还要禁得住诱惑。因为零售行业现金流较好,所以银行很希望给零售企业放贷,但是我们一定要注意自身的负债水平,在融资战略上保持克制,有所为有所不为,守好钱袋子,把变革的步伐走扎实。

绿城超市今年还做了四个方面的革新,这也是在过去几年里一直坚持的方向。


组织架构变革

对于零售企业来说,在核心业务层面,运营部和采购部总是互相推脱责任。真要下决心解决这个问题,也不是没有办法。绿城超市两三年前就在推行营采合一,今年正式成立营采中心,包括常规品的业务部、运营部、生鲜部、企划部等,目标就是为了提升效率。

比如:原来企划部是6个人,经过合理分工,对业务流程进行梳理以后,对它进行了拆分,然后压缩到4个人。开店就留一个设计师,设计门店及促销档期保留一个人,划到了营销部。

原来设计线上的业务,并到了“鲜到家”,鲜到家是一个小实体,既做后台的客服服务,也做网络的维护,还有平面设计。

在结构变革过程中人员调动和裁员不是目的,更重要是通过流程的梳理和再造,同时借助技术的提升达到效率的提升,这是组织机构变革的主要初衷。


门店调整

绿城超市的门店改造从2012年就开始了,到2015年12月份,濮阳绿城超市开启了全部门店的升级。近年来80%门店进行了改造,乡镇店今年计划通过一年的时间,有十家2000平米左右的乡镇店要改造完,并且改造门店与调整门店同时进行。

在改造门店过程中,提出来的定位是生鲜家庭性的社区超市。既然定位是生鲜家庭型的超市,那么就要对果蔬、肉、蛋、海鲜等品类在卖场里面的布局进行梳理。既然是做“家门口的菜市场”,一定要通过品类把它表达出来。这几年,濮阳绿城超市冻品比例也在上升,并针对面包、生鲜都做了提升。

这方面原来是短板,这一次正在升级店面过程中针对熟食面点做了提升,每个品类里面都有爆品,比如油条,还有炸鸡柳,鸡叉骨这都是比较受欢迎的。特别这次改造完以后我们又增加了几个大锅菜,也非常受欢迎。

每天门店聚集最多的地方,一个是果蔬区,一个是冷鲜肉和熟食区。今年以来在门店改造的成果告诉我们,一定要把生鲜商品做好,既然把它作为目标性品类,一定要符合客群的定位。


商品是核心

除了生鲜商品,其实常规商品也不例外,我感觉濮阳绿城超市做红酒是短板,到了北京首航超市,发现首航在商品配置上面做得非常棒,白酒那组货架感觉非常干净,品类表达的非常清晰,无论是价格、包装、规格做得都非常好。所以,做商品要研究商品,从最小分类开始,通过消费的场景来研究商品。

总而言之,商品力也不是一蹴而就的,它是不断迭代提升的过程。我们计划每年拿出10%的商品做差异化,再进行验证、总结,再进行淘汰,再进行引进,通过商品的功能、价格,包装来定义商品。

另外,如果门店商品还存在重复性单品比较多等问题,业务部门要逐一品类、逐一单品去分析,销量仅仅是参考,更重要的是满足顾客的需求。

当然还有,商品不能过度差异化,失去自我定位。在绿城超市,每个月会提出来300-500个单品,每周做一些促销。这500个单品是价格杀手,在市场当中不能比别的商家高,因为富人也爱便宜。但更重要的还是把80%的精力回归到商品本质上,通过品类、品质的提升,以及综合管理能力提升,来实现服务消费者的初衷。

那么商品差异化具体怎么做呢?第一,就是自有品牌的打造,7月份通过改造门店,蚂蚁商联的团队和濮阳绿城超市进行了紧密的对接,蚂蚁商联自有品牌植入到门店当中。通过集中陈列,以及视觉系统的差异化,自有品牌在卖场里边跟竞争对手就进行了严格的区分;第二,外部采购,本地没有的,一定要去外面找商品,这样差异化才能显现出来。

值得注意的是,开发自有品牌不一定卖的好,泛式商品、系列商品根据二八法则,也总有一部分不好卖的。所以自有品牌是战略,是长期主义。


四大差异化

当然,绿城超市的卖场还有一个管理,叫四大差异化:商品、服务、品质、洁净。

我跟团队常说,只要是把卖场做扎实,把卖场搞干净,让顾客放心,把服务做好,销售业绩能提升10%。这个做过测试,有的朋友说要到我那儿去看看,我们一提前准备,这个店至少能提升10%,所以现在要求员工每天都像有人要去参观学习一样,这样门店销售业绩都会提升10%。

此外,不断货、不缺货,根据销量定排面、根据销量定库存、根据质量定价格,也是业绩提升的法门。

总而言之,零售业没有什么秘诀,还是要围绕顾客,把自己的工作做扎实,销售业绩的提升也会水到渠成。这个漫长的严冬很快就会结束,我们即将走入春暖花开的春天。


信息来源:本文整理自濮阳绿城超市董事长田建忠在“2020中国零售论坛”上的主题演讲

上一篇:中华全国供销合作社第七次代表大会隆重召开 下一篇:供销总社召开党组会议专题学习贯彻习近平总书记重要指示和李克强总理批示